我们看到，越来越多的企业鲜明的打出了自己的价值主张，但这种现象也值得企业警醒：如果太专注于某一个产品而没有足够规模的话，企业不会有任何竞争力。细分一定要建立在专业的细分、规模的细分上，而不是简单的更换包装、专注于母猪、专注于中药等等；这就是所谓的“概念细分”——回到动保企业的生产本质来讲，所有的危机都是源于对自身的不清晰。生产企业的核心，是将产品的效果和成本做到极致，那么就能释放出来真正的竞争力。

• 第一，定位“服务”？事实上真正服务成本太高，根本不是一般动保企业所能承担的能力范围内，大部分动保企业的技术服务人员就是产品协销员而已。但我们再想一想，什么样的客户才需要动保企业这种技术服务人员所提供的“服务”呢？规模场不需要，小散才需要。一个优秀的养殖企业一定有完整的管理体系，所需要的服务是比较少的；即便企业在养殖起步阶段帮助了他，未来如果你的产品价值体现不出来，养殖场也会抛弃你。所以从某种程度上讲，生产企业定位技术服务实际上没有未来。

• 第二，定位“添加剂”？兽药和添加剂在养殖应用中是协同作用，都是解决问题。但大部分企业做添加剂并非是基于战略的考量，而是动保产品没有利润情况下的无奈之选。事实上，中国的添加剂行业已经进入深度发展领域。惠嘉大动保是做添加剂出身，饲料企业早已对添加剂产品有了非常强的评估系统：规模得足够大、产品得足够好、价格得足够低，否则就无法进入客户的采购名录。试问，我们这些转战添加剂市场的动保企业能够做到吗？

------------------------------------------------

上述细分都不是动保企业本质的问题，而是在为了利润、为了增长进行一些“小智”行为。一个企业没有战略是走不远的，战术只是小智/小聪明，战略才是大智慧。企业的发展一定是在战略的表达下，用战术实现推动。动保企业缺乏真正的深度思考，归根结底还是没有找到自身价值点，不知道客户的需求在哪里。

每个动保企业都想打造品牌，却往往忽略品质。殊不知品质是品牌的前提，没有内涵如何做出品牌？今天动保人的焦虑，大多是因为没有真正做出产品品质、或者过分追求单位毛利。惠嘉大动保认为，中国的动保行业一定会回归到品质上来；新版兽药GMP就体现了这种趋势。在此，给同行们建议，不论在哪个领域细分，一定要在该领域真正做到极致；不要追求高品高价，这不是一条好走之路。

惠嘉大动保推崇两个企业的文化文化，即华为文化和小米文化，华为的研发+小米的销售就是惠嘉大动保模式。我们一直非常认可雷军说的一句话：提高社会的运作效率是每一个企业的终极发展方向。